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        年度優(yōu)秀員工評選工作如何開展，并沒有“放之四海而皆準”方案和機制，只要能對員工起到積極激勵作用的，就是好的機制。如果變成“變相的福利”，那這種評優(yōu)方案的意義就不大了。本文主要談一下三種優(yōu)秀員工評選的機制，三種機制可獨立使用，也可綜合使用（通常采取基于戰(zhàn)略目標和企業(yè)價值觀導向相結合的評選機制）。

一、基于績效考評的優(yōu)秀員工評選機制

        （一）優(yōu)秀員工評選條件

        1、基本條件（僅是舉例）：工齡≥1年、年度事假≤10天、年度違紀0次、價值觀（態(tài)度）得分≥80分、內部客戶滿意度評分（年度360°評估）≥70分。

        注意：基本條件有一項未達到，就直接否決，或者，也可以只作為一個扣分項，具體由企業(yè)商議而定。

        2、績效條件：綜合分排名（年度績效得分+月度績效平均得分），基本條件符合，且綜合排名最靠前的當選優(yōu)秀員工。

        說明：績效排名一般僅限于部門內部排名，除非類似崗位，否則，跨部門排名的難度很大，我們很難評價第一名的倉管員和第一名的廚師到底誰更加優(yōu)秀。

        （二）各部門名額分配：績效好的部門，名額可以多一些。當名額太少時，績效最差的部門可以不分配名額。

二、基于企業(yè)年度戰(zhàn)略目標的優(yōu)秀員工評選機制

        說明：企業(yè)年度目標和全體員工息息相關，我們應該重點激勵、重點關注企業(yè)目標達成情況，我們的優(yōu)秀員工評選基于這樣的導向似乎更加“名正言順”。

企業(yè)年度戰(zhàn)略目標（僅是舉例）

        （一）年度銷售精英

        說明：對應銷售額目標。

        1、激勵名額：依公司目標達成情況和預算而定（比如：目標達成≤80%的，不予以評選），可以是前10%，也可以是前三名。

        2、基本條件（僅是舉例）：沒有觸犯企業(yè)紅線的情形。

        3、績效條件

        （1）直接業(yè)績條件：根據(jù)銷售業(yè)績排名計分，比如：業(yè)績第一名100分、業(yè)績第二名90分、業(yè)績第三名80分，依次類推……

        （2）間接業(yè)績條件：回款比例（低于80%，開始扣分，比如：每低1%，扣1分，低于60%，直接否決）、毛利率（評分方式同回款比例，如果難以測算每個業(yè)務員的毛利率，則此處忽略）。

        （3）綜合得分排名：名次靠前者當選年度銷售精英。

        （二）新產品銷售精英

        說明：對應新產品銷售目標。

        1、銷售系統(tǒng)“新產品銷售精英”：評選方式與“銷售精英”評選類似。

        2、研發(fā)（技術）系統(tǒng)研發(fā)的新產品“新產品銷售精英”（注：項目組研發(fā)可評選主責人員，當然，如果經費允許的話，也可以項目組全體成員獎勵）。

        （1）“銷售業(yè)績”（權重70%）”：銷售業(yè)績第一得100分、第二得90分、第三名得80分，以此類推……

        （2）“內部客戶滿意度（權重30%）”：低于80分，每低1分、扣1分，低于60分，直接否決。

        （3）綜合排名：銷售業(yè)績得分×70%+內部客戶滿意度得分×30%，得分高者當選。

        （三）年度質量標兵

       說明：對應質量成本目標，通常是針對生產系統(tǒng)的評選，當然，如果企業(yè)內部相對規(guī)范，則或許可以擴大評選的范圍。

        1、部門推選：本崗位質量成本下降的數(shù)據(jù)分析，可以有三種評選方式（僅供參考）

        （1）合格率提升比例：本人合格率÷部門合格率目標。

        （2）質量成本下降金額：本人本年度質量成本金額-本人上一年度質量成本金額。

        （3）評比標準

        a.合格率提升比例：（權重50%）：可以是第一名50分、第二名45分、第三名40分，以此類推（如果人較多的話，那么，可以是第一名50分、第二名49分，以此類推）。

        b.質量成本下降金額（權重50%）：評分同上。

        c.綜合排名：合格率提升比例得分+質量成本下降金額得分，但必須是 “本人合格率÷部門合格率目標”≥1，才可參與排名。

        說明：如果只用“質量成本下降金額”一個評選標準，可能數(shù)量基數(shù)大的部門相對有利一些，因此，可以采用“綜合排名”來適當改善這種弊端。

        2、基本條件（達不到直接否決）：績效排名位于部門前50%、內部客戶滿意度得分≥70分。

        3、評選名額：具體名額根據(jù)年度目標達成情況，比如：達成公司目標，則有2個名額、超過目標5%，則有3個名額等，以此類推。同時，在崗位得分相同的情況下，質量成本下降目標完成好的部門員工優(yōu)先評選。

        （四）年度改善創(chuàng)新標兵

        說明：包含凈利潤、全員勞動生產率、改善創(chuàng)新等目標。

        1、評選名額：可按照20%獲獎的原則（具體由公司商議而定）。

        2、基本條件：年度績效排名位于部門前50%。

        3、具體如何評選，可看一下我之前分享的文章：《績效多樣化之三：改善創(chuàng)新激勵機制》中的內容。

        （五）特別說明

        1、擬定具體評選標準時，可采取“主責部門負責擬定、統(tǒng)籌部門牽頭、涉及部門參與討論”的方式。

        2、以上標兵均要部門先行申報，不申報則不評獎。

三、基于企業(yè)價值觀的年度優(yōu)秀員工評選機制

        如果企業(yè)有明確的價值觀導向，那么我們每年都應該評選在相應價值觀方面起到模范帶頭作用的典型人物，給予適當?shù)莫剟睢⒉⒔o予廣泛宣傳。

        （一）旗手掛帥

        1、成立小組：董事長或總經理任組長（關鍵時直接拍板）、總監(jiān)及以上人員任委員（參與評選）、人力資源總監(jiān)或總經辦主任等任執(zhí)行組長（統(tǒng)籌、牽頭、組織）。

        2、案例征集

        （1）即時上報：出現(xiàn)先進典型時，就要上報，而不是年底才上報（注：可以規(guī)定時效性，無特殊原因，超過60天便不再受理）。

        （2）主動發(fā)掘：員工并未上報，但企業(yè)主管部門聽到“蛛絲馬跡”后，也應該主動發(fā)掘（主動發(fā)掘的，沒有時效規(guī)定）。

        （3）證明材料：時間、地點、人物、事跡、數(shù)據(jù)支撐或視聽材料證明。

        3、旗手拍板：大多數(shù)情況下，由評委會評分而定，但如果“爭吵不停”或者總經理（董事長）覺得“有人私心太重”時，則要果斷采取“旗手拍板”的方式，即：總經理（董事長）具有一票決定權。

        （二）標準統(tǒng)一（總分10分）

        1、一致性（40%，必備條件，符合，得4分，不符合直接否定）：典型事件必須要體現(xiàn)企業(yè)核心價值觀、企業(yè)精神、企業(yè)宗旨等企業(yè)文化要素。

        2、難易程度（30%）

        （1）非常難、幾乎很少有人辦到：得3分。

        （2）比較難、企業(yè)大部分人辦不到：得1分。

        （3）并不難，遇到時，企業(yè)能辦到的應該不是少數(shù)：得0分。

        說明：難易程度可以理解為對內推廣的價值。

        3、推廣作用（30%）：向企業(yè)之外推廣的價值（比如：可增加企業(yè)客戶競爭力、增加企業(yè)社會價值形象等）。

        （1）在增強客戶對企業(yè)的認可（比如：讓客戶感動）或強化社會公德等方面作用明顯（比如：見義勇為等），得3分。

        （2）在增強客戶對企業(yè)的認可或強化社會公德等方面可能會有一定的作用，但并不明顯，得1分。

        （3）幾乎沒有推廣價值，得0分。

        4、案例講解

        （1）案例“海爾三小時搶訂單”（可上網自己搜案例）：一致性可得4分（海爾價值觀之一：把別人視為絕對辦不到的事辦成）、難易程度可得3分、推廣價值可得1分。

        （2）案例“用戶酒醉夜出難題，海爾人通宵來釋疑”：一致性可得4分（海爾價值觀之一：以自己為非、以客戶為是）、難易程度可得1分、推廣價值可得3分。

        （三）及時受理

        1、及時評估：當出現(xiàn)典型事跡時，及時進行評估，除非屬于直接否決之情形，否則，只要達到5分，便認定為“有效典型事跡”，對于“有效典型事跡”，要給予即時宣傳。

        2、及時獎勵：當月給予一定的物質激勵或者績效加分。

        （四）年度評估

        1、基本條件（達不到直接否決）：績效排名位于部門前50%、員工觸犯企業(yè)紅線。

        2、評選優(yōu)秀

        （1）內方外圓：如果年初時有名額限制，那么，高分獲評。如果本身數(shù)量就很少，則也可以符合“基本條件”的“有效典型事跡”便可獲評，但這些可以“可以權變”的評選細則，在方案中應予以事先明確，而不是事后“人為調整”。

        （2）績效杠桿：當名額有限，而事跡價值又出現(xiàn)相同得分難以決定時，可加入績效的維度，即：本人績效在部門的排名情況，高者優(yōu)先。

四、本文總結

        1、事先規(guī)劃：不論采取何種評優(yōu)方式，都必須在年初時事先規(guī)劃，并事先公布“評選標準”、“名額規(guī)則”等細則，任何“臨時抱佛腳”的評選方式，都將會使本身的光芒“黯然失色”。

        2、因地制宜：企業(yè)管理并不一定需要“高、大、上”，一切根據(jù)管理基礎而定。當沒有管理基礎支撐時，“簡單、粗狂”或許才是最好的選擇，只要不是完全無效就可以了。

        3、動態(tài)優(yōu)化：沒有一項管理機制是“一勞永逸”的，我們需要每年都調整一下“評優(yōu)機制”，而不是指望目前有效的“評優(yōu)機制”會一直“旱澇保收”。

        4、團優(yōu)同獎：有條件的企業(yè)，在評選“優(yōu)秀員工”的同時，也可以評選“優(yōu)秀團隊”，規(guī)則其實是大同小異的，但“優(yōu)秀團隊”的光芒有時候是“優(yōu)秀員工”所不能覆蓋的。特別是對于那些重視“團隊協(xié)作”的企業(yè)，那么“優(yōu)秀團隊”的評選就更加重要了。

        5、感動強化：我們可以在表彰環(huán)節(jié)設計讓人難忘的表彰情景，比如：讓優(yōu)秀員工和家人代表一起走紅地毯前往頒獎舞臺，任何讓員工感動的行為，都可以增強激勵的廣度和深度。