我們經常說，想要賺錢，首先要學會分錢。
和誰分錢?
和員工，和合作伙伴。
只有讓員工和合作伙伴都賺到豐厚的收入，他們才會盡最大努力幫助你成功。
那么，如何給員工分錢呢?
在剛開始創業的時候，大家都用最簡單粗暴的方式來分錢。
公司賺得多，就給員工多分點。公司賺得少，就給員工少分點。
但是分著分著，就發現出問題了。
員工不滿意，自己很被動，薪酬制度也不知道如何改善。
所以今天，我想跟你聊聊比較專業的分錢方法：如何合理地設置薪酬結構。
這套分錢方法，不一定非得公司幾百個人的時候才能用。
一開始創業的時候，你就可以按照這套結構去設計。
那么，我們開始吧。
— 1 —
什么是薪酬結構?
在介紹如何設置薪酬結構之前，首先，我們必須透徹理解：到底什么叫做薪酬結構?
薪和酬，其實是兩個完全不同的概念。
薪指的是固定的工資，酬指的是變動的獎金。
工資，是發給責任的。
崗位的重要性越大，承擔的責任就越大，工資就越高。
而獎金，是發給業績的。
完成的業績越多，獎金就越高。
除了工資和獎金，薪酬結構還包括年終獎。
年終獎，是發給行為的。
全年的行為表現越好，年終獎也就越高。
所以，所謂的薪酬結構，其實指的就是工資、獎金、年終獎的結構。
也就是，每個崗位工資、獎金、年終獎這三筆錢的比例構成是什么?
每家公司，都有很多不同的崗位，崗位之間的差異非常之大。
因此，工資、獎金、年終獎這三筆錢的比例構成也應該非常不同。
但總體來說，我們可以把崗位分成三類，我們稱之為STO。
第一類S崗：業績責任崗。
第二類T崗：專業能力崗。
第三類O崗：支持服務崗。
我們一個一個來說。
— 2 —
業績責任崗要低開高走
首先，S崗：業績責任崗。
業績責任崗，最典型的，就是商務、銷售、運營等崗位。
他們工作的好壞可以直接用業績衡量。
那業績責任崗的工資、獎金、年終獎比例應該是什么樣呢?
記住四個字：低開高走。
也就是工資的比例要相對低一點，獎金的比例要相對高一點。
比如，工資、獎金、年終獎比例可以是6：3：1。
工資占60%，獎金占30%，年終獎占10%。
假如年薪總額是20萬，那么工資就是12萬，平均一個月1萬，這是每個月都能固定拿到的。
業績獎金就是6萬，平均一個月5000，完成了業績才可以拿到。
年終獎是2萬，這2萬是行為獎金。
什么叫做行為獎金?
我舉個例子。
一些銷售，可能會為了完成業績不擇手段。比如把梳子賣給和尚。
客戶只需要10萬的服務，他賣給客戶50萬。
這就會違背了公司的價值觀，傷害了公司的長久利益。
所以，你不能把所有的獎金都一次性發給他。你要留一筆出來作為制衡。
到了年底，考核他的行為是否符合公司的價值觀，行為沒有問題，再把這筆錢全額發給他。
這筆錢，就叫做行為獎金。
這筆行為獎金，你可以用來考核員工的很多行為。
比如價值觀、與同事的協作程度、甚至OKR等等。
有的業績責任崗，工資、獎金、年終獎比例是6：2：2。
工資占60%，獎金占20%，年終獎占20%。
相比于631，622的業績獎金變少了，但是年終獎，也就是行為獎金變多了。這意味著什么?
這意味著，你對于他業績的要求降低了，但是對于他行為的要求變高了。
那什么樣的崗位適合631，什么樣的崗位適合622呢?
還是以銷售為例。
一線銷售崗更適合631。因為他離業績最近，他必須對業績負最大的責任。
二、三線銷售，比如銷售經理、大區經理更適合622。
銷售經理并不直接完成銷售業績，而是幫助一線銷售完成業績。
他更加重要的責任，是幫助和帶領團隊，所以考核他幫助團隊的行為就更加重要。
你看，工資、獎金、年終獎這個薪酬結構的框架里，裝的是責任、業績、和行為。
你對員工的所有要求，都安放在這個東西里。
所以給員工分錢，不能只分一筆錢，而是要分三筆錢。
這每一筆錢，都是你管理員工的利器。
— 3 —
專業能力崗要量化工作成果
說完了業績責任崗，我們來說第二類T崗：專業能力崗。
專業能力崗，最典型的，就是技術崗位，比如互聯網公司的研發工程師、報社的記者、新媒體公司的編輯等等。
專業能力崗，并不直接面對客戶，他們對公司的業績也有影響，但影響并不是直接的。
所以對他們的業績要求，要比業績責任崗低，他們的工資部分就要高一些。
專業能力崗的薪酬結構通常會是8：1：1或者8：0：2。
811，就是工資部分占80%，獎金部分占10%，年終獎占10%。
假如年薪總額是30萬，那么固定工資就是24萬，平均一個月2萬。
業績獎金就是3萬，平均一個月2500。
年終獎就是3萬。
對于專業能力崗來說，占10%的業績獎金，具體考核的是什么呢?
是可量化的工作成果。
比如，一個測試工程師，一個月能找出來多少bug?
比如，一個編輯，一個月需要寫多少文章?
這些對公司有重大影響的可量化的工作成果，你可以放到業績獎勵里去考核。
如果沒有可量化的工作成果，那么你可以用802的薪酬結構。
工資部分占80%，年終獎占20%。
沒有業績獎金，但是年終獎，也就是行為獎金的比例更高。
— 4 —
支持服務崗要高薪養廉
第三類O崗：支持服務崗。
支持服務崗，最典型的，就是財務、行政、人事、法務等支持崗位。
支持服務崗的工作對公司重不重要?
非常重要。
公司越大，團隊越大，支持服務崗就越重要。
沒有支持服務崗，這個大的公司和團隊，根本運轉不起來。
支持服務崗并不直接影響公司的業績，所以也不設業績獎金。
通常，支持服務崗的薪酬結構是9：0：1。
工資部分占90%，獎金部分占10%。
為什么工資部分占比這么高?
記住四個字：高薪養廉。
用較高的工資，招到靠譜的人，來維持公司的穩定。
你看，從業績責任崗，到專業能力崗，到支持服務崗。
從631，到811，到901。
薪(工資)占比越來越大，酬(獎金)占比越來越小。
離業績越近的人，越不能給高工資，而要給高獎金。
因為給了高工資，他就沒有動力創造業績了。
這叫做低開高走。
離業績越遠的人，越要給高工資，而不是高獎金。
因為你要給他們安全感，讓他們以非常穩定的心態來工作。
這叫做高薪養廉。
這就是設計薪酬制度的基本邏輯。
— 5 —
薪酬如何發放?
理解了薪酬制度的基本邏輯，那么接下來，工資、獎金、年終獎這三筆錢應該怎么發?
按月發，按季度發，還是按年發?
第一筆錢，工資，是按月發。
第二筆錢，獎金，最少要按季度來發。千萬不要按年來發。
為什么?
因為獎金是為了激勵，而不是追認。
這個季度做得好，得到了一大筆獎金，下個季度他就會更努力。
如果你發獎金的周期太長，就沒有很好的激勵作用了。
所以，以激勵為目的的獎金，發得越頻繁越好。
厲害一點的按月來發，更厲害的按周來發。更更厲害的按天來發。
第三筆錢，年終獎，顧名思義，應該按年發。
按年發的獎金，是為了平衡短期目標所帶來的長期問題。
最后的話
理解了薪酬制度背后的邏輯，我想你也就理解了：
薪酬制度本身，就是你管理公司的一個抓手。
在創業初期的時候，你可以和每一個員工做兄弟，大家齊心協力，你的公司不需要怎么管理。
但是人多了，你就忙不過來了。
這個時候，就必須要有一整套管理工具，也就是管理公司的抓手。
一般來說，管理公司有5個抓手：
第一個抓手：年薪總額。
如何留住優秀員工?如何讓公司具備更大的招人能力?
調整員工的年薪總額。
第二個抓手，就是我們剛才講的薪酬結構。
錢一定要分三筆發：工資、獎金、年終獎。
每個崗位都有各自的薪酬結構，當你的員工想要轉崗，比如從技術崗轉到銷售崗。千萬不要跟他說，你先去試試吧，工資不變!
一定要調整他的薪酬結構。年薪總額不變，但是薪酬結構必須要變。
第三個抓手：指標。
什么叫指標?
我想把一個員工，從上海調到南京，那我可以調整他的指標。
指標的高低，代表著完成業績的難易。
根據市場環境的不同，通過調整指標來調整難度。
第四個抓手：年終獎。
年終獎，就是行為獎金。
行為獎金用來考核行為，比如價值觀、協作度。
我們公司用行為獎金來考核OKR。
你總有不能放在業績獎金里的要求，那么就把它們放在行為獎金里。
第五個抓手：年度考核。
到了年底，要進行年度考核，給員工打分。
你可以用271原則。20%的員工打優秀，70%的人打良好，10%的人打不及格。
年度考核，決定了明年的漲薪、晉升，甚至去留。
好了，這就是今天的文章內容：設計合理的薪酬結構，以及管理公司的5個抓手。
希望能對你有所啟發
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