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HR 對定崗定編早已經(jīng)熟練掌握，

但工作方法一直都沒能取得創(chuàng)新突破，不溫不火。

從 OD 的興起和被熱捧不難看出，

定崗定編已成為許多企業(yè)家和 HR 急需考慮和著手突破的重要話題。

其實，定崗定編方法很多，

從定性與定量的角度總結(jié)起來無外乎以下幾種(如下圖)。

但如今環(huán)境變了，事物的性質(zhì)也就變了。

外部環(huán)境使得不確定性已成為常態(tài)，

定崗定編的假設(shè)前提、使用場景和操作邏輯已經(jīng)有了很大的差異，

其操作方法應(yīng)該進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，有些甚至是顛覆，

然而，很多的管理者卻不自知。

如果仍然按照過去的操作套路來開展定崗定編，

很可能無法實現(xiàn)組織變革的目標(biāo)。

經(jīng)過研究，我們發(fā)現(xiàn)以下 4 個不確定時代的特征，將顯著影響定崗定編的操作邏輯：

未來的不確定性

使得定崗定編必須

“先人后事化”

工業(yè)時代的定崗定編理論非常強(qiáng)調(diào)先定崗、再定編、然后定員的邏輯順序，俗稱“三定”，

一旦違反上述先后順序就會被認(rèn)定為是比較明顯的設(shè)計失誤。

應(yīng)該說傳統(tǒng)的定崗定編思維是比較典型的“先事后人”

——先定事或方向，再選擇人的操作理念。

不過，21世紀(jì)初，美國當(dāng)代管理大師吉姆·柯林斯歷時5年時間通過對1400多家財富500強(qiáng)公司的研究表明，

卓越的公司一直踐行的是“先人后事”

——先選擇合適的人，然后再決定做什么事的邏輯，他發(fā)現(xiàn)這才是卓越公司成功的關(guān)鍵。

吉姆·柯林斯通過三個淺顯的道理證明，處在這樣一個未來易變、復(fù)雜、模糊的不確定時代，先人后事的策略顯得更有意義：

一、如果你是從“選人”而不是“做事”開始，就更容易適應(yīng)這個變幻莫測的世界。正所謂：世事無常，只要人對了，世界就對了;

二、如果你有合適的人，那么如何激勵和管理他們就不再是問題。合適的人不需要嚴(yán)加管理或激勵，他們會自我驅(qū)動取得成功;

三、如果選擇的是不合適的人，不論你的方向多么正確，仍然無法到達(dá)你的目的地。光有遠(yuǎn)見卓識，但沒有合適的人來承接，那也無濟(jì)于事。

先人后事的操作邏輯已在國內(nèi)眾多優(yōu)秀企業(yè)中實踐，并在其搶人大戰(zhàn)中表現(xiàn)得淋漓盡致。

比如小米這幾年嚴(yán)把招聘入口，

哪怕再缺人，也不降低用人標(biāo)準(zhǔn)，為的是嚴(yán)控管理成本。

如果高層覺得哪個人才不錯，可以先挖獵過來，但具體做什么，或以后可以做什么，其實還沒想好。

但是挖來的人可以去努力，如果證明了價值，高層就會配置資源給空間放手去干，

最后干成的事情可能和最初的崗位一點關(guān)系都沒有，這種情況在小米內(nèi)部是非常常見的。

可以借用吉姆·柯林斯“先人后事”的形象比喻來引發(fā)管理者們對定崗定編新的思考：

在開車前，先讓合適的人在車上，把不合適的人請下車;

在車行駛過程中，選擇合適的人上車，那么合適的人會讓車駛向正確的目標(biāo)，即使路途中一時偏離了目標(biāo)，合適的人自然也能把車駛回正確的軌道。

基于此，我們認(rèn)為，在不確定時代，

“三定”的邏輯順序更應(yīng)該選擇先定員，再定崗，然后定編，

這才是一種以終為始、結(jié)果導(dǎo)向的高效定崗定編策略，對組織或崗位目標(biāo)的實現(xiàn)更是會起到事半功倍的效果。

組織屬性的改變

使得定崗定編必須“人設(shè)化”

這可以說是“先人后事”理念的延續(xù)。

工業(yè)時代的定崗定編理論非常避諱“因人設(shè)崗”的大忌，

因為“因人設(shè)崗”容易造成人事上的舞弊。

比如崗位設(shè)置可能不夠科學(xué)合理、對人員編制的控制產(chǎn)生壓力、工作流程不夠順暢、工作量不夠飽和或可能過于飽和、工作產(chǎn)出低，

甚至是因為某些不合理而影響到團(tuán)隊內(nèi)其他成員的心態(tài)，或積極性等等，故有“鐵打的營盤，流水的兵”之說。

但是，不確定時代更是一個“人的時代”——個人價值崛起的時代。

在這個時代，傳統(tǒng)意義上的組織屬性和雇傭關(guān)系將發(fā)生巨大的改變，

不再是公司雇傭員工，而是員工雇傭組織;

不再是資本雇傭人，而是人雇傭資本;

公司平臺化，員工創(chuàng)客化的趨勢將會越發(fā)明顯。

在這種形勢下，組織管理最重要的目標(biāo)就是：

釋放人的潛能，激發(fā)個體的價值創(chuàng)造能力。

組織在著手定崗定編時，必須得按照此原則和目標(biāo)進(jìn)行考慮和設(shè)計，

特別是對于那些稀缺、珍貴的核心人才、精英人士，

在定崗定編時不能用“削足適履”的方式套用這些優(yōu)秀人才，

而是要充分考慮為其量身定制化設(shè)計崗位，

這也就是所謂的“人設(shè)化”，換句話說就是“因人設(shè)崗”。

通過“人設(shè)化”的定崗定編為優(yōu)秀人才營造可以完全釋放其潛力和價值創(chuàng)造的最有利的組織環(huán)境，

只有這樣才能催化組織的競爭力，助力企業(yè)塑造未來。

從全球來看，越是優(yōu)秀的組織越是會這么做，例如谷歌、阿里、小米等。

《騰訊傳》中提到，

騰訊2005年收購Foxmail后為安置傳奇工程師張小龍(據(jù)說當(dāng)時他還不愿意去深圳)，騰訊專門成立了廣州研發(fā)中心，由他出任總經(jīng)理，這才有了“微信”的橫空出世。

為吸引劉熾平加入，為其專設(shè)職位“首席戰(zhàn)略投資官”，這才有了互聯(lián)網(wǎng)圈“騰訊系”的形成。原阿里資深副總裁、COO鄧康明曾評價他在阿里的十年里，做過五個完全不同的工作，涉及到市場銷售、產(chǎn)品、教育培訓(xùn)。

“比如阿里教育，你要做，就拿出2億給你做，如果你不做，這塊我們就不做了”。這些都是典型的因人設(shè)崗案例。

在不確定時代，對于越是優(yōu)秀、特殊、關(guān)鍵、頂級的人才，企業(yè)家們越是要大膽地根據(jù)“因人設(shè)崗”的方式進(jìn)行定崗定編，

“能力有多大，就給他們多大的舞臺”。

工業(yè)時代定崗定編的邏輯是“因崗選人，人崗匹配”，但不確定時代則是“因人設(shè)崗，人盡其才”。

戰(zhàn)略的易變性

使得定崗定編必須“敏捷化”

任何公司的定崗定編都是與組織的戰(zhàn)略、商業(yè)模式相匹配的，

定崗定編的目的是為了更好的實現(xiàn)組織目標(biāo)。

工業(yè)時代，外部環(huán)境變化慢，企業(yè)的發(fā)展軌跡一般呈線性增長，定崗定編的結(jié)果可能在較長的一段時間內(nèi)都有較強(qiáng)的指導(dǎo)意義。

但在不確定時代，由于企業(yè)所處的環(huán)境及其各種條件變化越來越快，

戰(zhàn)略方向和商業(yè)模式的改變處在不斷調(diào)整和修正的過程中，

組織流程也會跟著調(diào)整和優(yōu)化，

故在某一時間段內(nèi)制定的定崗定編只可能在短期內(nèi)有意義。

一旦戰(zhàn)略目標(biāo)或商業(yè)模式發(fā)生變化，定崗定編就需要進(jìn)行再調(diào)整。

所以在這個時代背景下，企業(yè)應(yīng)該踐行“敏捷化”的定崗定編，即及時根據(jù)外部環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略變化進(jìn)行調(diào)整，

而不是因循守舊，在既定的時間范圍內(nèi)死抱原有的架構(gòu)和編制不做變革。

特別是對戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)實現(xiàn)起到支撐作用的關(guān)鍵崗位和編制的設(shè)計，更是需要進(jìn)行敏捷化的定義和調(diào)整，體現(xiàn)動態(tài)環(huán)境下組織對外部變化的敏感性和靈活性。

阿里巴巴、騰訊、百度前些年為搶到“移動互聯(lián)網(wǎng)船票”，

組織架構(gòu)“三個月微調(diào)、一年小調(diào)、三年大調(diào)”的變動節(jié)奏就是體現(xiàn)了不確定時代下“敏捷化”的特點。

當(dāng)然，定崗定編敏捷化在整個組織內(nèi)部可以進(jìn)行區(qū)分對待。

比如為適應(yīng)不確定時代的發(fā)展特點，“平臺型”組織架構(gòu)已經(jīng)成了很多大型公司，特別是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的標(biāo)配，這種組織架構(gòu)的突出特點就是：

小前臺(主要是業(yè)務(wù)一線部門的集合)、強(qiáng)中臺(主要是資源支持部門的集合)、大后臺(主要是職能服務(wù)部門的集合)。

小前臺的設(shè)置就是為了讓一線業(yè)務(wù)部門對市場保持敏感度和靈活性，同時也讓整個組織起到反脆弱性的功效。

就平臺型的組織而言，

小前臺的設(shè)置和定崗定編應(yīng)該保持高度的敏捷性，

而中臺和后臺部門因為組織能力建設(shè)的兼容性和擴(kuò)展性，

其定崗定編就可以保持相對的穩(wěn)定性，不需要高頻調(diào)整，

否則反而影響整個組織能力的輸出，給組織帶來不穩(wěn)固的危害。

組織流程的柔性化

使得定崗定編必須“開放化”

工業(yè)時代的組織架構(gòu)設(shè)計在一段時間內(nèi)具備一定的剛性，特別是組織發(fā)展迅速或平穩(wěn)期，

由于組織慣性和路徑依賴，這種剛性更會得到強(qiáng)化，表現(xiàn)為組織架構(gòu)和崗位編制設(shè)置的靈活性不夠，不容易調(diào)整。

但是，當(dāng)組織來到不確定時代中謀求生存和發(fā)展時，柔性化和無邊界化成為一個不可或缺的因素。

柔性化和無邊界化要求，組織能夠因應(yīng)外部環(huán)境變化，打破原有固守的一些剛性邊界，并在組織架構(gòu)、崗位設(shè)置、內(nèi)部權(quán)責(zé)分工、資源分配上能夠進(jìn)行靈活性的調(diào)整和充分的協(xié)作。

這種柔性化和無邊界組織的特點就在于結(jié)構(gòu)簡潔，反應(yīng)迅速，靈活多變，以達(dá)到快速適應(yīng)外部環(huán)境和組織目標(biāo)的要求。

在此特點的要求下，組織的定崗定編在設(shè)計上更應(yīng)注重和強(qiáng)調(diào)“整分合原則”和“最少崗位數(shù)”原則，

即在崗位設(shè)置上職責(zé)可以有分工，但更應(yīng)強(qiáng)調(diào)職責(zé)權(quán)限的整合和協(xié)同，盡可能設(shè)置最少的崗位數(shù)。

從而減小權(quán)責(zé)過分的條塊分割、縮短崗位之間信息傳遞時間，減少“濾波”效應(yīng)。

陳春花教授說，工業(yè)時代的管理強(qiáng)調(diào)專業(yè)化的分工，

分工使得勞動效率最大化得以實現(xiàn);

分權(quán)則讓組織獲得了最大化的效率;

分利充分調(diào)動了個體，讓個人效率最大化。

但在今天，組織的成功需要解決的是整體協(xié)調(diào)的效率，需要解決的是跨部門、跨崗位之間橫向協(xié)同以應(yīng)對外部的及時響應(yīng)。

這就需要定崗定編在設(shè)計上要保證一定的彈性和灰度，職責(zé)的邊界并不那么固化和界限分明，所以在定崗定編上要具有一定的開放性，從而讓整個組織松緊有度，收放自如。

除以上“四化”對定崗定編操作邏輯影響較大外，另一個不可控也不敢想、甚至起到關(guān)鍵影響的因素就是“技術(shù)”。

比如智能機(jī)器人正在消滅很多的工作崗位，但也帶來許多新的工作機(jī)會。

所以企業(yè)家們在這個時代進(jìn)行組織變革、定崗定編時一定要前瞻性考慮“技術(shù)”因素帶來的“蝴蝶效應(yīng)”。

歌德有句名言：理論是灰色的，生活之樹常青。

工業(yè)時代，定崗定編的約束是企業(yè)的成本投入和運作效率。

企業(yè)的投入在一定時期內(nèi)是有限的，在投入有限的情況下，崗位和編制的有限性不言而喻。

在這不確定時代，很多的管理理論在這個時代可能都要變異，并重新接受實踐的考驗。

企業(yè)的發(fā)展將是第一原則，崗位和編制的無限性在技術(shù)和資源驅(qū)動下有充分的想象空間。

管理者們要做的是，如何獲得最多的優(yōu)秀人才以及最佳的人崗匹配。

愿我們的企業(yè)家和人力資源管理者們在定崗定編時能考慮到時代的變化，

洞察先機(jī)，并根據(jù)各自企業(yè)的情況運用不同的方法，

高效實現(xiàn)組織變革的目標(biāo)。

今日就為大家準(zhǔn)備了關(guān)于定崗定編的直播，不要錯過嘍。