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企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)，能把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。關(guān)鍵績效指標(biāo)如果提取不當(dāng)，會造成員工的工作目標(biāo)和組織戰(zhàn)略目標(biāo)出現(xiàn)偏離，戰(zhàn)略作用就會弱化甚至?xí)鸬椒醋饔谩?

那我們該如何合理提取關(guān)鍵績效指標(biāo)呢?

一、了解關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)

關(guān)鍵績效指標(biāo)，是用來反映組織關(guān)鍵成功要素的量化的衡量措施。關(guān)鍵績效指標(biāo)，必須符合以下“三是”和“三不是”。

三是，指的是：

第一“是”，指必須是反映組織的目標(biāo)。如果績效指標(biāo)和組織目標(biāo)毫無關(guān)系或者關(guān)聯(lián)不大，那它就不是關(guān)鍵績效指標(biāo);

第二“是”，指對組織的成功是關(guān)鍵的。什么是一家公司的成功要素?每家公司都不一樣，如果是一家教育公司，那師資的數(shù)量和質(zhì)量就是這家公司的關(guān)鍵成功要素;如果是一家科技公司，那研發(fā)水平就是這家公司的關(guān)鍵成功要素。

第三“是”，指指標(biāo)是可以量化的。彼得德魯克說，不可衡量，就無法管理。要可衡量，就必須量化。實在無法量化，一定要細(xì)化。

三不是，指的是：

第一“不是”，指績效考核不是考能力。很多企業(yè)的績效考核考員工的能力，所以績效指標(biāo)全部是能力指標(biāo)。但一個人能力在短期之內(nèi)是不會有太大的變化的，所以考核能力是不科學(xué)的。

第二“不是”，指績效考核不是考行為。很多企業(yè)的績效指標(biāo)是員工的行為，比如“遲到早退不能多于2次”，這樣的行為考核，對一些普工來說，可以設(shè)置，但對知識型員工來說，通過績效考核評價，就完全沒有必要了。畢竟行為和結(jié)果未必有正向關(guān)系。

第三“不是”，指績效考核不是考表現(xiàn)。很多企業(yè)把員工的表現(xiàn)作為考核指標(biāo)，問題也很大。例如“工作積極”“態(tài)度認(rèn)真聽話”等這些指標(biāo)。有些員工工作很積極，可是卻沒有結(jié)果，雖然績效考核分?jǐn)?shù)很高，但是最組織一點用都沒有。

二、提取關(guān)鍵績效考核指標(biāo)

關(guān)鍵績效指標(biāo)要符合上述“三是”和“三不是”，那關(guān)鍵績效指標(biāo)的來源有哪些呢?關(guān)鍵績效指標(biāo)的來源主要包含兩種：

第一種是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)的遠(yuǎn)景是什么，企業(yè)要成為什么樣的企業(yè)，發(fā)展的目標(biāo)是什么?為實現(xiàn)這個目標(biāo)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)完成哪些關(guān)鍵成果?

第二種是企業(yè)運行中的流程和任務(wù)。企業(yè)的業(yè)務(wù)流程是怎樣的?業(yè)務(wù)流程上的各個部門、崗位應(yīng)當(dāng)如何承擔(dān)起自己的任務(wù)?部門和崗位是否很好地完成了自己的任務(wù)?

確定了關(guān)鍵績效指標(biāo)的來源之后，我們可以按照以下步驟來提取關(guān)鍵績效指標(biāo)：

第一步：確定企業(yè)的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域(KRA)

KRA，是為實現(xiàn)企業(yè)整體目標(biāo)、不可或缺的、必須取得滿意結(jié)果的領(lǐng)域，是企業(yè)關(guān)鍵成功要素的聚集地。它是對組織使命、愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)起著至關(guān)重要的影響和直接貢獻(xiàn)領(lǐng)域，使關(guān)鍵要素的集合。

彼得德魯克認(rèn)為企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注8個關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域：市場地位、創(chuàng)新、生產(chǎn)率、實物及金融資源、利潤、管理者的表現(xiàn)和培養(yǎng)、員工的表現(xiàn)和態(tài)度、公共責(zé)任感。當(dāng)然，對 于具體企業(yè)來說，應(yīng)根據(jù)自己的行業(yè)特點、發(fā)展階段、內(nèi)部狀況等因素來合理確定自己的KRA。

舉例子：一家新能源汽車企業(yè)，它的主營產(chǎn)品是控制器，包含控制器研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、售后等。它的企業(yè)愿景是成為一家全球領(lǐng)先的控制器供應(yīng)商，今年的發(fā)展目標(biāo)是銷售額達(dá)到10億，比去年同比增長20%，市場占有率達(dá)15%。

這家企業(yè)如果要實現(xiàn)這個發(fā)展目標(biāo)，那它關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域就得包括品牌建設(shè)(要成為全球領(lǐng)先的企業(yè)，就必須有品牌)、銷售力(沒有銷售目標(biāo)就談不上實現(xiàn))、研發(fā)水平(作為一家高科技公司，研發(fā)是核心競爭力)、制造水平(有了單，生產(chǎn)不出好的產(chǎn)品也不行)、售后水平(售后也是一家制造企業(yè)的核心競爭力，如格力空調(diào))、財務(wù)(企業(yè)的利潤、現(xiàn)金流是保持持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ))、人員及企業(yè)文化(人力資源體系建設(shè)、流失率、保留率、人員培養(yǎng)也是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵)等。

第二步：根據(jù)企業(yè)KRA確定企業(yè)KPI

確認(rèn)了企業(yè)關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域，就可以確定企業(yè)的KPI了。如品牌建設(shè)，可以用幾個KPI來衡量，如市場份額、行業(yè)影響力、行業(yè)知名度等。我們可以根據(jù)企業(yè)KRA確定如下的企業(yè)KPI：

當(dāng)然，每個KRA可以設(shè)置多個KPI，而不限于上表的3個。

第三步：進(jìn)行企業(yè)各部門職責(zé)及業(yè)務(wù)流程分析

在進(jìn)行企業(yè)的KRA及KPI分解之前，要對企業(yè)的各個部門的職責(zé)及業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析，明確責(zé)任，清楚各個部門的上游部門及下游部門，確定各部門的服務(wù)對象，以“客戶標(biāo)準(zhǔn)”為原則確定各部門的指標(biāo)。

第四步：將企業(yè)的KRA及KPI分解到各個部門

企業(yè)的部門職責(zé)及業(yè)務(wù)流程清晰后，就可以著手將企業(yè)的將企業(yè)的KRA及KPI分解到各個部門。分解可以采用自上而下的方法，這樣可以保證，當(dāng)部門的目標(biāo)完成的時候，企業(yè)的目標(biāo)也完成了。那該如何來分解呢?我們可以采用“逐一突破法”來進(jìn)行分解。“逐一突破法”就是為完成企業(yè)的每一個KRA及KPI，每一個部門應(yīng)該要完成哪些KRA和KPI，從而確定部門的KPI。

如，企業(yè)KRA“銷售力”中的銷售額目標(biāo)是10億，那為了完成這10億，銷售部要賣多少產(chǎn)品?(這個可以根據(jù)價格推算出來，確定銷售的指標(biāo))要賣這么多產(chǎn)品，制造部生產(chǎn)多少產(chǎn)品?合格率要達(dá)到多少?(可以確定制造部的指標(biāo))要生產(chǎn)這么多產(chǎn)品，今年要增加多少人呢?(可以確定人力資源部的指標(biāo))要生產(chǎn)這么多產(chǎn)品，要有多少現(xiàn)金流?融資要多少?(這可以確定財務(wù)部的指標(biāo))

總之，各個部門KPI的設(shè)定，都是緊緊扣住企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，各個部門環(huán)環(huán)相扣，才能制定出公平公正的KPI。

第五步：指標(biāo)的篩選、審查、確定

在將KPI分解到各個部門之后，可以將各個部門的指標(biāo)匯總起來，成為指標(biāo)庫。這時候，每個部門的績效指標(biāo)可能有點多，比如多達(dá)10個，按照指標(biāo)數(shù)量簡單、適量的原則，我們必須要進(jìn)行篩選，最終留下3-5個指標(biāo)，作為部門的考核指標(biāo)。

篩查可以組織會議討論進(jìn)行。

待篩查確定后，部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)的提取就完成了。